Perché è importante l'analisi delle esigenze formative (seconda parte)

[Riprende l’articolo “Perché è importante l’analisi delle esigenze (prima parte)”].

Riprendo un caso reale. Un'azienda committente ci chiede di erogargli dei corsi di comunicazione e di time management.
Andiamo ad incontrarli e a cercare di approfondire con loro.
Scopriamo che si tratta di un'azienda cooperativa che negli ultimi 20 anni ha subito profonde trasformazioni, soprattutto di mercato. Ultimamente, per farla breve, l'azienda sta andando bene e sta cercando, con poco successo, di trasformarsi in un'azienda produttiva efficiente come un'azienda totalmente "capitalista" (nel senso più nobile del termine), senza rinunciare però alle proprie radici cooperative e solidali. Scopriamo che nell'ultimo documento di bilancio sociale tutto questo è ben rappresentato, ma che in questo testo si dà molto risalto alla mentalità cooperativa e solidale. Questo, in maniera veramente molto stringata, è il problema.

Capiamo che loro si immaginano che il corso di comunicazione possa servire a saper gestire meglio i conflitti all'interno dell'azienda, poiché il rapporto tra capi e collaboratori fatica a diventare "professionale" in quanto questo significa tradire le loro radici mutualistiche e solidali.

Bene, il quadro è ormai abbastanza chiaro.

Emerge l’immagine di un’organizzazione in fase di transizione. Il cambiamento culturale in atto sta trainando verso un assetto imprenditoriale, ma con sforzi che vanno nella direzione di cercare di conservare gli aspetti fondamentali e buoni della sua natura cooperativa, però purtroppo inefficaci rispetto al nuovo assetto organizzativo e agli obiettivi espansionistici. E’ questo sforzo che comporta le difficoltà segnalate dalla committenza.

Si tratta allora di elaborare l'inefficacia degli aspetti culturali del modello mutualistico-cooperativo, un’eco di un certo "vogliamoci bene", che mette in difficoltà il passaggio alla piena responsabilità individuale, sia degli operai, sia dei responsabili. Sembrerebbe che a ostacolare questo passaggio sia la presa in carico degli aspetti affettivi negativi che comporta l'assunzione di responsabilità, sia in termini di sensazioni personali da fronteggiare, sia in termini d’immagine negativa da assumere nei confronti degli altri.

La gestione di tali aspetti di difficoltà, nella richiesta iniziale, vengono “delegati” alle tecniche, che rappresentano uno strumento asettico e indolore e che al tempo stesso permettono l'acquisizione di un potere nei confronti degli altri. In realtà, però, il potere all'interno di una struttura organizzativa non è dato dalle tecniche, ma dal ruolo esercitato e dalla piena assunzione del ruolo e delle responsabilità a esso connesse. L'applicabilità di conoscenze e tecniche la può dare solo il passaggio culturale a una piena assunzione del ruolo, che può avvenire solo se si riescono a vedere i contro della vecchia mentalità e i pro di una visione più imprenditoriale dell'organizzazione.

Sembra più appropriato, quindi, anziché un semplice corso di comunicazione sui generis, un percorso sulla gestione dei collaboratori al cui interno sarà trattato anzitutto il cambio di mentalità necessario ad affrontare il problema produttivo, e poi le tematiche inerenti le tecniche di gestione (fra cui la comunicazione).

L'erogazione del solo corso di comunicazione in risposta alla domanda esplicita e senza agganci alla vita produttiva, si sarebbe rivelata una risposta fallimentare.

Perché è importante l'analisi delle esigenze formative (prima parte)

In un precedente articolo ("L'efficacia della formazione") abbiamo visto che spesso si parla dei risultati della formazione in termini di "apprendimento", indipendentemente dal fatto che il contenuto dell’apprendimento sia legato virtuosamente, o meno, ai risultati che si vogliono ottenere nella vita produttiva dell'organizzazione.

Una richiesta, infatti, parte più o meno da qui: il cliente vuole ottenere dei miglioramenti nella quantità e qualità (le due cose sono strettamente correlate) della vita produttiva e si rivolge a un'azienda consulente, in quanto ritiene che la formazione possa essergli utile per ottenere questo risultato. La stessa cosa farebbe con altri professionisti nel caso in cui pensi che il miglioramento voluto riguardi altre aree: ingegneri se si tratta di ingegneria, architetti o ingegneri edili se si tratta di strutture, economisti se si tratta di economia, ecc.

Ad esempio, un manager che lavora in un’azienda metalmeccanica ha bisogno di costruire un nuovo capannone. Quindi si rivolge a una ditta che fa costruzioni edili. L’ingegnere/architetto della ditta consulente difficilmente valuterebbe la propria risposta principalmente in termini di “qualità dei bulloni e delle viti usate”. Se il capannone non svolge la sua funzione (funzionale ed estetica) è inutile affermare la professionalità con cui sono state fatte le giunture…
La stessa cosa sarebbe valutare gli interventi solo in termini di “apprendimento”. L’apprendimento rappresenta le giunture di cui sopra. Da solo non serve a nulla, ma la sua qualità deve essere finalizzata a realizzare un risultato concreto.

Certo, la formazione non è ingegneria, cioè non si sta parlando di matematica e non è così semplice valutarne gli effetti. Gli sforzi del formatore sono diretti a ottenere dei risultati che hanno un valore pur sempre probabilistico.

Ma come si fa a capire qual è il risultato concreto da realizzare?
L’analisi delle esigenze formative ha questo scopo. Ossia, un committente esprime una richiesta pensando che ciò che chiede sia la cosa più opportuna. Ad esempio un “corso di comunicazione”. A questo punto il consulente puà a) erogare il corso di comunicazione, oppure b) cercare di ripercorrere il ragionamento del committente a partire dai risultati che questi si immagina di ottenere.
Nella seconda parte dell'articolo approfondiremo questo argomento.

L'efficacia della formazione

Recentemente, in questo blog, abbiamo descritto più o meno teoricamente i risultati che si possono ottenere con la formazione (vedi “A cosa serve la formazione” – parte prima e seconda).

Tali risultati, però, rimangono astratti e valgono un po’ per tutto se non vengono legati a qualche fatto produttivo. Abbiamo parlato, infatti, di un generico divenire consapevoli degli elementi del sistema di cui si fa parte e delle loro dinamiche di interazione (incluse le azioni e le reazioni emotive). Se ci fermassimo a questa definizione, però, sarebbe come dire che, indipendentemente dal contesto, “apprendere è bello e utile di per sé” (spesso si sente parlare di crescita personale).

Possiamo essere moralmente d’accordo, ma dal punto di vista organizzativo e gestionale è un discorso poco efficace. Vogliamo affermare, invece, che per chi produce apprendere è bello se porta qualche risultato positivo nella vita produttiva.

Così sviluppato questo discorso, infatti, ripropone l’annoso problema della formazione: l’autoreferenzialità. Mi colpiva un paragrafo della ricerca Isfol Strumenti per la formazione esperienziale dei manager (primo paragrafo di pagina 14) in cui si dice che i lavoratori si lamentano che la formazione è per lo più “auto-centrica, secondo una prassi di intervento che vedrebbe anteporre le caratteristiche e le competenze degli enti e delle agenzie formative ai bisogni reali delle imprese e dei lavoratori”. E’ proprio la fotografia dell’autoreferenzialità: anteporre caratteristiche e competenze dell’azienda consulente ai bisogni reali di committenti e destinatari.

Ora divenire consapevoli degli elementi del sistema di cui si fa parte e delle loro dinamiche è un risultato che si può ottenere con diversi metodi, ciascuno più adatto a una situazione o a un'altra. Per una panoramica dei metodi più diffusi della formazione esperienziale si veda questo video dell’Isfol legato alla ricerca suddetta.

Ma la domanda è: cosa può rendere, allora, questo risultato utile per l’azienda e non un mero esercizio intellettuale o estetico?
La risposta è: il fatto che questo risultato sia la chiave di soluzione di un problema reale il cui superamento favorisce la gestione e lo sviluppo dell’attività produttiva.

E come fa l’azienda di consulenza a conoscere qual è il problema che deve risolvere attraverso l’attività formativa? Con l’analisi delle esigenze formative. Affronteremo questo tema prossimamente.